戴尔的Mini配方
成都道勤管理顾问服务有限公司：[url]www.acmchn.com[/url]2008年的下半年，中国移动研究院的院长黄晓庆接待了一组来自美国得克萨斯州的客人，对方的领头者是刚刚从摩托罗拉跳槽到戴尔公司的约翰•托德(John Thode)——戴尔拓展智能手机领域的负责人。
当约翰•托德表明来意时，黄晓庆略微有些吃惊。其时中移动研究院正和谷歌一起秘密研发基于Andriod平台的国产手机操作系统OMS（详情请于Gemag.com.cn查询《一个系统的诞生》一文），业内知道的人并不多。而约翰•托德却说明，想推出戴尔历史上第一款智能手机，试图和中移动探讨就在中国市场首先推出，以及采用OMS操作系统的可能性。
意料之中，黄晓庆并没有一口答应下来，而约翰•托德也表示可以先拿出样机后，再进行下一步的合作谈判。
几个月后，当黄晓庆再一次和约翰•托德的团队见面时，看到让他心动的产品。戴尔拿出了数款样机，不仅外观设计漂亮，采用了超大屏幕和多点触摸的技术，而且和OMS融合得相当完好。后来，戴尔又提出了一个让中移动无法拒绝的合作方案：如果两家能合作成功，那么戴尔愿意利用自身在全球市场，尤其是北美市场的优势，把OMS推广到中国之外，而这正是中移动国际化的一个梦想。
接下来的过程就相对顺利。戴尔抢在联想移动前面，第一个和中移动签订了合作协议。在具体生产的过程中，戴尔为了赶时间，把细节的手机设计都外包给了一个名为Fire brand wireless的美国公司代理，同时选择富士康代工。到了11月23日，戴尔在北京正式发布Mini 3，正式拉开了进入智能手机领域的序幕。
作为全球PC行业重量级巨头，在实施往智能手机进行战略拓展的重要举措时，一个自然而然的问题是，按照跨国公司的逻辑一般会选择在欧美发达市场开始试点，然后再推向新兴市场。为何一开始戴尔就选择把中国市场作为突破口？
在戴尔内部员工看来，原因其实并不复杂。在过去两年，戴尔在中国市场的消费业务取得了突破性增长。从只有几款产品的业务，发展到从低端到高端的腾跃（Dimension）、灵越（Inspiron）、思跃（Studio）、Alienware和雅慕（Adamo）五个相对完整的品牌系列，而且也建立了从前端销售，到供应链、售后服务等相对完整的体系。甚至一些渠道策略还反过来给戴尔的企业业务部门—这是戴尔赖以成名的“直接模式”核心所在—带来了不少借鉴作用。
反应在销售指标上，据称每个季度业绩都在高速增长，整个2009年下来业绩达标。在一些细分市场，比如13寸笔记本，根据第三方机构的数据，戴尔的市场份额还超过了联想。正因为如此，作为消费业务一部分的智能手机，自然就把中国作为首选试验田。未来不出意外，在2010年会有更多的戴尔智能手机出现在中国市场。
现成因素
迄今为止，这个被称为“世界上最小的戴尔”的产品在公司内部得到了不少肯定，“真正开卖不到两个月，但反响还可以，我相信这只是一个开始。而且智能手机会是我们下一个增长点。”戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超对《环球企业家》说。
作为对中移动合作的承诺，戴尔也把Mini 3推广到了巴西市场。2010年1月，戴尔又和美国运营商AT&T合作，后者成为提供Mini 3系列产品的又一移动运营商，为此迈克尔•戴尔特意走向前台，在发布会上为这款产品助阵。
对迈克尔•戴尔来说，选择中国作为智能手机业务的试验田，也还有一些现成的因素。比如无论现在主管戴尔全球消费业务的罗恩•加里克斯，还是该部门的销售和营销副总裁迈克尔•戴德迈（Michael Tatelman），以及杨超，都是来自摩托罗拉。而在摩托罗拉全球最成功的市场之一—中国，他们多年的职业生涯积累下来，都和运营商有不错的渊源，同时也了解这个全球最大手机市场的潜力。
一个最明显的例子是，当初中移动开发OMS时，第三方公司播思曾承担了主要的研发工作。播思因为在2007年才成立，在业内并无名气，但是其CTO来自摩托罗拉，和罗恩•加里克斯比较熟悉，因此几份邮件下来，双方在合作意向上就无太多异议。
戴尔的中国消费业务部门，也和中国移动的研究院、终端工作所以及数据部做了大量的本地沟通，奠定了合作的细节基础。而在3G领域，戴尔则计划未来推出基于TD-SCDMA标准的手机。
让本地需求开口
消费业务能在短时间内得到总部的信任，很大程度上在于，一开始戴尔内部就改变了过去跨国公司在新兴市场先销售成熟市场已经成功产品的做法，而是让本地需求自己先“说话”。
在2007年中国的消费业务部门成立后的一段时间，戴尔的产品线主要都集中在15寸以上的笔记本。这种屏幕相对较大的笔记本显然是针对欧美人士设计的产品，不太符合亚洲人的手感。于是中国消费业务部开始给产品部门提意见，并拿出一大推数据证明，13、14寸的笔记本才是更适合中国人消费习惯的产品。
幸运的是，在迈克尔•戴尔那里这并不是问题，他自己平时也习惯了解各个区域市场的数据，很快就同意来自中国员工的意见。而中国的消费业务部在给产品部门意见的同时，也一股脑儿的针对小尺寸笔记本给出了详细的开发需求，包括显卡配置、散热要求、功能安排等，甚至还有交货时间等。作为一种默契体现，消费业务部在提完要求的同时，也会把新产品生产出来后的市场表现做出预估，让产品部门预先看到努力后的结果。
结果九个季度下来，市场情况基本和最初消费部门预估的差不多，一直保持上升势头。而新开发的14寸产品Inspiron 1440，也成为戴尔中国这两年的一个明星产品。消费部门和产品部门的沟通也日常化起来，每个月都有规模较大的一个沟通会。而和在台北、上海的两个设计中心，则每两周有一次电话会议。
尝到了根据本地实际需求决定产品的甜头，中国消费业务部门在亚太市场的地位也开始提高。不久前，杨超在上海参加了戴尔全球消费业务各个区域市场总经理的会议。会上所有人都在看这次中国区又要提什么新要求，结果杨超并没有拿出某一个产品的需求，而是拿出一张表来：这个产品的希望配置是什么、要做到6个小时的储电时间；那个产品需要1.8公分以下薄或者1.6公分以下；还有的产品要三个颜色，有的甚至要六个、七个颜色?最终中国区的方案大部分都被接受。
这个看似简单的举措，对戴尔内部来说也意味着新的革新。因为按照过去的直接模式，戴尔是有了客户订单才开始生产，库存压力很小。而现在完全倒过来了，消费业务部门先要求产品部门生产，有时一个季度就是几十万台，甚至上百万台，这就要求整个销售体系和供应链体系都跟上。
因此戴尔一方面尽快的把后台各个部门建设齐全，另一方面各个部门一起协同作战，让信息透明。每周工厂的供应部门、质量部门、售后服务部门都会陈述进展以及不足之处，然后改进。现在戴尔消费业务的平均库存周期是4至6周，属于行业正常水平，而作为中国市场的最高领导，杨超也可以每天都看到各个区的销售数字，以及不同品牌运行的状况。“消费业务有现在的变化，这在两年前都是不可想象的。”他说。
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