供应链管理五大原则
[b][font=宋体]第一个原则[/size][/font][/b][b][font=宋体]连接原则[/size][/font][/b][font=Verdana][/size][/font]
[font=Verdana][font=宋体]涉及公司、供应商、第三方服务提供商之间的战略、策略和操作连接。连接性包括了供应链合作伙伴间[/font][/size][/font][font=Verdana]IT[/size][/font][font=Verdana][font=宋体]、[/font][/size][/font][font=Verdana]Internet[/size][/font][font=宋体][font=Verdana]和其他形式通讯的重要作用。该原则实际上是其他原则的基础。连接性原则在实施中具有战略性，因为它处理供应链关系的规划连接、可见性、架构。在每日运作水平上，它是策略性的，处理供应链合作伙伴之间的策略性决策制定过程。[/size][/font][font=Verdana][/size][/font][/font]
[b][font=宋体]第二个原则[/size][/font][/b]
[b][font=宋体]协同原则[/size][/font][/b][font=Verdana][/size][/font]
[font=宋体][font=Verdana]与连接性原则一样，协同性可以关注战略、策略、或者运作决策制定。该原则使供应链伙伴通过整合组织间的规划和决策制定，建立了他们之间的更近的连接。真正的协同是扩展供应链的进行中投资。需要所有的参与者更好的理解每个供应链合作伙伴的角色、业务过程和期望。协同不仅在好的时期出现，而且更可能在差的时期出现。作为学习过程中的进行中投资项目，协同持续地对供应链关系提供支持。该投资并不遍及所有的客户和供应商，而是主要为关键合作伙伴服务。[/size][/font][font=Verdana][/size][/font][/font]
[b][font=宋体]第三个原则[/size][/font][/b]
[b][font=宋体]同步原则[/size][/font][/b][font=Verdana][/size][/font]
[font=Verdana][font=宋体]可以类比为交响乐队，具有不同的部分[/font][/size][/font][font=Verdana]——[/size][/font][font=Verdana][font=宋体]弦乐、打击乐等[/font][/size][/font][font=Verdana]——[/size][/font][font=Verdana][font=宋体]协调地演奏以后的预期效果。在供应链中，需要公司的外部和内部进行类似的协调努力。供应商、制造上、销售和营销、财务、客户都在供应链的[/font][/size][/font][font=Verdana]“[/size][/font][font=Verdana][font=宋体]交响乐团[/font][/size][/font][font=Verdana]”[/size][/font][font=宋体][font=Verdana]中扮演重要的角色。在内部和外部的供应链合作伙伴间，界面必需是无缝的、无摩擦的和透明的。通过连接性原则和协同，同步性在战略、策略和运作层次发生。[/size][/font][font=Verdana][/size][/font][/font]
[font=Verdana][font=宋体]同步性原则提供了将供应链作为水平流动模型而不是传统的[/font][/size][/font][font=Verdana]“[/size][/font][font=Verdana][font=宋体]命令－控制[/font][/size][/font][font=Verdana]”[/size][/font][font=Verdana][font=宋体]结构进行思考的方法。这一模型的完全实现将允许公司和供应链伙伴减轻系统中的瓶颈、消除缓冲库存、在供应链中更有效的应用非存货资产。这一原则需要尽早抓住原始需求数据，尽可能获得需求时间[/font][/size][/font][font=Verdana]——[/size][/font][font=宋体][font=Verdana]同时在供应链网络中分配这些信息。为了确保同步模型，第一层、第二层和第三层都可能需要需求数据。此数据也可能对第三方物流提供商有用，因为他们可以有效配置运输能力，准确的估算仓储需求。[/size][/font][font=Verdana][/size][/font][/font]
[b][font=宋体]第四个原则[/size][/font][/b]
[b][font=宋体]杠杆原则[/size][/font][/b][font=Verdana][/size][/font]
[font=Verdana][font=宋体]需要关注核心客户，核心供应商和核心[/font][/size][/font][font=Verdana]3PLs[/size][/font][font=Verdana][font=宋体]。这并不意味着所有有资格的供应商或者客户不需要仔细关注。原则实际上建议，增加的资源应该投入到批量更大的和更关键物件的供应商。在过去[/font][/size][/font][font=Verdana]10[/size][/font][font=Verdana][font=宋体]年内，很多公司已经通过合理化其供应商基础，获得了明显的成本缩减。通过将特定物件的供应商的数目从[/font][/size][/font][font=Verdana]7[/size][/font][font=Verdana][font=宋体]个减少到[/font][/size][/font][font=Verdana]2[/size][/font][font=Verdana][font=宋体]个，可以更容易地同步供应商界面。从而进一步导带来了成功的[/font][/size][/font][font=Verdana]JIT[/size][/font][font=宋体][font=Verdana]递送战略、协同规划和更有效的总体运作。类似地，对核心客户和第三方物流的关注可以提供同步的战略、策略和运作机会。第四个原则表明，公司应该聚集并且将其资产集中于高杠杆性和高回报的机会，即投资于核心供应商、客户和第三方物流。[/size][/font][font=Verdana][/size][/font][/font]
[b][font=宋体]第五个原则[/size][/font][/b]
[b][font=宋体]可测原则[/size][/font][/b][font=Verdana][/size][/font]
[font=Verdana][font=宋体]可测性在此处指公司开发供应链业务过程集合的能力，这种业务过程可以被添加的供应商、客户和第三方物流提供商复制。该原则需要在定制性和可测性之间平衡。成功实施该原则的公司可以建立核心供应链过程，这些过程在添加供应链合作伙伴时可以以最小的变动被复制。这些过程也可以移植到更大的客户或者供应商基础上，而只需要很少的改动。没有供应链管理者希望为[/font][/size][/font][font=Verdana]20[/size][/font][font=Verdana][font=宋体]个不同的账户运行[/font][/size][/font][font=Verdana]20[/size][/font][font=Verdana][font=宋体]个不同的分销系统。但是有些核心客户可能需要特定的软件报、代码、[/font][/size][/font][font=Verdana]JIT[/size][/font][font=Verdana][font=宋体]过程或者安全标签。曾经有一家公司在高技术仓库方面投资了[/font][/size][/font][font=Verdana]4000[/size][/font][font=宋体][font=Verdana]万美元，可以处理客户的修改，同时不会降低操作流的基本速度。注意除非供应链解决方案是可测的、定制需求将会摧毁杠杆能力和同步能力，因而降低整个供应链的效率。[/size][/font][font=Verdana][/size][/font][/font]
[font=宋体]我们手头的桌面字典将原则定义为[/size][/font][font=Verdana]“[/size][/font][font=宋体]基本事实、法则或者假设[/size][/font][font=Verdana]”[/size][/font][font=宋体]。原则显然不能满足前两个基本定义。因此通过消除法，我们可以将原则定义为[/size][/font][font=Verdana]“[/size][/font][font=宋体]假设[/size][/font][font=Verdana]”[/size][/font][font=宋体]。这些原则的表述是为了试图提供一个框架，使供应链过程可以满足此框架。当然，不可能是完美的，并且常常是理想或者客观的，而不是事实性的。正如其他很多的尝试一样，原则的提出带有作者主观的偏见，也表现了作者观察世界的特定角度。然而，我们相信对这些原则背后所蕴藏的基本原理的理解将是进行现实供应链决策的关键的第一步。[/size][/font]
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